Heslin en Keating zetten in dit artikel ‘In learning mode?’ noties ten aanzien van mindset en leiderschapsontwikkeling uiteen. Ze komen tot een aantal theoretische en praktische implicaties ten aanzien van mindset en leiderschapsontwikkeling.

Heslin en Keating stellen dat leiders beter en meer leren van uitdagende leiderschapssituaties wanneer ze in een leermodus zijn. Of leiders in een leermodus zijn wordt beïnvloed door mindset cues, die hen ofwel in de richting van een zelfpromotiemotief duwen ofwel in de richting van een zelfverbetermotief.

Zelfpromotie of zelfverbetering

Een zelfpromotiemotief kan worden getriggerd in een omgeving waar het imago van de leider afhangt van zijn prestaties en hij zijn gezicht kan verliezen wanneer hij fouten maakt. Met een zelfpromotiemotief probeert de leider indruk te maken en te worden gezien als succesvolle leider. In een omgeving waarin er geleerd mag worden van fouten en er geen sprake is van straf of beloning, noch van competitie, adopteren leiders eerder een motief van zelfverbetering. Met een zelfverbetermotief probeert de leider te leren van zijn ervaringen en is hij niet met zelfpromotie bezig maar met de taak.

In dit stukje vat ik samen hoe de oriëntatie van de leider doorwerkt in drie fasen van leiderschapsontwikkeling. Heslin maakt het onderscheid in deze drie fasen van leiderschapsontwikkeling: de benaderfase, de actiefase en de reflectiefase.

Benaderfase

In de benaderfase gaat het om hoe de leider de situatie waarin hij zich bevindt benadert. Welke betekenis geeft hij aan de situatie? Met welke soort motivatie benadert hij de situatie? Heslin maakt het onderscheid tussen een zelfpromotiemotief en een zelfverbetermotief. Met een zelfpromotiemotief is de leider erop gericht om zijn leiderschapskwaliteiten bevestigd te zien. Hij zoekt bevestiging van zijn sterktes en leiderschapstalent. Met een zelfverbetermotief benadert de leider de situatie met de bedoeling om de gebieden waarop hij zich verder moet verbeteren te leren herkennen en begrijpen wat hij moet verbeteren.

Met een zelfpromotiemotief is de leider geneigd om te kiezen voor vage en veilige doelen, zodat de uitkomsten zijn gevoel van eigenwaarde niet zullen gaan bedreigen. Met een zelfverbetermotief is de leider geneigd om uitdagende en risicovolle leerdoelen te stellen, die specifiek geformuleerd zijn, zodat de uitkomst niet vooraf duidelijk is.

Actiefase

De tweede fase is de actiefase. In deze fase gaat het om de planning en uitvoering van experimenten, het zoeken van feedback en het reguleren van emoties. Met een zelfpromotiemotief zoekt de leider vage en kleine, niet uitdagende experimentjes op en vervolgens zoekt hij vooral naar feedback die bevestigt dat hij leiderschapskwaliteiten heeft. Feedback die negatief is wordt actief vermeden of gebagatelliseerd. De emoties van de zelfpromotie-georienteerde leider zijn negatief wanneer hij tegenslagen krijgt; angstig, afgeleid en bezorgd.

Met een zelfverbetermotief gaat de leider uitdagende experimenten aan en definieert hij specifieke indicatoren voor succes en falen. Hij experimenteert bewust met verschillende aanpakken en zoekt gericht naar feedback over wat hij goed aanpakt en wat hij moet verbeteren. Hij benut feedback om zijn eigen handelen mee te verbeteren en blijft emotioneel stabiel wanneer hij tegenslagen te verduren krijgt. Hij blijft gefocust op wat hij moet doen, ook bij tegenslag.

Reflectiefase

In de reflectiefase gaat het om diagnose van oorzaak en gevolg, het in overweging nemen van tegenargumenten en het trekken van lessen uit de actiefase. Met een zelfpromotiemotief zijn leiders geneigd om de credits op te eisen voor succes en tegenvallers te wijten aan omstandigheden, die buiten hun invloedssfeer liggen. Ze zijn geneigd om te bedenken hoe de dingen slechter hadden kunnen verlopen. Ze voelen zich gekleineerd als andere leiders betere resultaten bereikt hebben. Ze documenteren de successen die er zijn behaald en identificeren alleen de veilige gebieden voor verbetering (die dingen waarvan ze denken dat ze het aankunnen).

Met een zelfverbetermotief zijn leiders geneigd om zowel de eigen rol, als die van anderen, als de externe factoren mee te nemen in de evaluatie van de behaalde resultaten. Ze focussen zich vervolgens vooral op de vraag hoe de dingen beter hadden kunnen worden aangepakt. Ze voelen zich geïnspireerd wanneer andere leiders succesvoller waren. Ze documenteren de successen en de verbeterpunten waarmee de volgende keer het grootste verschil kan worden gemaakt.

]