Progressiegericht coachen helpt de cliënt vooruit in de richting van zijn zelfgekozen doelen. De CPW 7-stappenaanpak geven een logische volgorde van vragen in een progressiegericht coachingsgesprek. De aanpak is in 2003 voor het eerst door ons beschreven, gebaseerd op succesvolle coachingsgesprekken. De 7 stappen bieden structuur, maar dat wil niet zeggen dat ze dwingend gevolgd moeten worden wil een coachingsgesprek progressiegericht genoemd kunnen worden.

Cliëntgeleidheid

Hét kenmerk van een progressiegericht coachingsgesprek is de ‘cliëntgeleidheid’, dus het aansluiten op wat de cliënt zegt gaat altijd voor het volgen van de stappen. De cliënt kan kriskras dingen zeggen die bij de verschillende stappen passen en krijgt nooit het gevoel dat de coach hem in een bepaald stappenplan dwingt. Begint de cliënt iets te vertellen, dan sluit de coach daarop aan en vraagt hij daarop door. In de loop van een gesprek komen waarschijnlijk alle zeven stappen wel aan de orde, maar het maakt niet uit in welke volgorde dat gebeurt.

Zeven stappen

De zeven stappen, met zeven voorbeeldvragen, zijn deze:

  • stap 1. Vragen naar het gewenste nut van het gesprek: hoe kunnen we de tijd wat jou betreft zo goed mogelijk besteden?
  • Stap 2. Verhelderen van de verbeterbehoefte: waaraan wil je iets verbeteren?
  • Stap 3. Definiëren van de gewenste toekomst: wat wil je bereiken?
  • Stap 4. Vaststellen van het platform: wat is er al bereikt?
  • Stap 5. Analyseren van eerder succes: hoe is dat al bereikt?
  • Stap 6. Kiezen van 1 stap vooruit: wat is het eerstvolgende stapje voorwaarts?
  • Stap 7. Vragen naar het ervaren nut van het gesprek: was dit gesprek nuttig?

Stap 1. Vragen naar het gewenste nut van het gesprek

Een progressiegerichte coachingsinteractie begint direct met het vragen naar het gewenste nut van het gesprek. Omdat er niet eerst over allerlei andere dingen wordt gepraat, krijgt de cliënt onmiddellijk het roer in handen, wordt de cliënt geactiveerd en is de interactie vanaf de start al doelgericht. Het maakt niet uit of de cliënt direct een antwoord heeft op de nuttigheidsvraag; het feit dat die vraag bij de start van het gesprek gesteld wordt, geeft de cliënt de informatie dat het de bedoeling is dat het gesprek nuttig is voor hem en geeft hem de gelegenheid na te denken over dat nut. Mocht de cliënt nog niet zo goed weten wat hij wil bespreken wil het gesprek nuttig voor hem zijn, dan geeft de progressiegerichte coach hem even iets makkelijks om over te praten – zoals of hij koffie of thee wil of hoe de reis is verlopen – waarna de nuttigheidsvraag opnieuw wordt gesteld.

Heen en weer tussen 1 en 2

Zolang er nog geen antwoord is op de vraag wat het gesprek voor de cliënt nuttig zou maken of wat het gesprek de cliënt moet gaan opleveren, is het onverstandig om met de volgende zes stappen verder te gaan. Wat wel goed kan, is dat de cliënt heen en weer pendelt tussen stap 1 en stap 2. Dat wil zeggen dat de cliënt nog niet zo goed weet wat het gesprek nuttig zou maken, maar wel iets weet te zeggen over waar hij last van heeft. Door daarover te vertellen komt hij erachter wat zijn antwoord op de nuttigheidsvraag is.

Stap 2. Het verhelderen van de verbeterbehoefte

Bij het verhelderen van de verbeterbehoefte gaat het erom te bepalen waaraan de cliënt iets wil verbeteren. In veel gevallen gaat het om een probleem waar de cliënt graag van af wil. Er speelt iets negatiefs in zijn leven, waar hij last van heeft en waar hij geen oplossing voor weet. Dat hoeft echter niet altijd het geval te zijn. Het kan ook zijn dat de cliënt met de coach wil praten over het bereiken van een doel, zonder dat hij nu ervaart dat er iets fout gaat. Hierin wordt het belang van taalmatching duidelijk; als de cliënt praat over een probleem, dan sluit de coach daarop aan met de vraag: ‘Wat is het probleem?’, en: ‘Hoe heb je er last van?’ Als de cliënt echter praat in termen van een doel, dan sluit de coach daarop aan met de vraag: ‘Wat wil je bereiken?’

Wat & Hoe

De progressiegerichte coach neemt de tijd om de cliënt te helpen zijn verbeterbehoefte te verhelderen. Hij stelt hierbij geen probleemanalytische vragen, die teruggaan naar de oorzaken en de geschiedenis van het probleem. Hij stelt ook geen probleemdiagnostische vragen, die beogen het probleem te categoriseren en te labelen als een bepaald type probleem. Maar hij stelt wel allerlei vragen die erop gericht zijn het probleem te onderkennen. Daarbij draait het grofweg om twee hoofdvragen: WAT is het probleem en HOE heeft de cliënt er last van?

Als de verbeterbehoefte van de cliënt helder is geworden, probeert de progressiegerichte coach langzamerhand om te buigen naar wat de cliënt wil bereiken: de gewenste situatie.

Stap 3. Definiëren van de gewenste toekomst

Met de gewenste-progressievraag helpt de coach de cliënt om zijn gewenste toekomst levendig en gedetailleerd te beschrijven en zijn eigen positieve gedrag in die gewenste toekomst te visualiseren. De gewenste-progressievraag gaat bijvoorbeeld zo: ‘Hoe zou je willen dat je situatie wordt?’, of: ‘Wat wil je in de plaats van dit probleem?’

De antwoorden op de gewenste-progressievraag zijn zelden direct in één keer geformuleerd in termen van positieve resultaten en gedrag. Want als mensen wordt gevraagd wat ze willen bereiken, dan denken ze eerst aan wat er nu is wat ze niet meer willen. De antwoorden zijn dan in eerste instantie negatief. Ook kunnen cliënten in eerste instantie vage en middelgerichte antwoorden geven op de gewenste-progressievraag. De progressiegerichte coach ziet deze antwoorden als een goed begin en vraagt door tot de antwoorden in termen van positieve gedragsbeschrijvingen zijn geformuleerd.

Iemand anders moet veranderen

Als de gewenste toekomst van de cliënt is dat iemand anders verandert, dan exploreert de progressiegerichte coach eerst hoe die verandering eruit ziet, waarna hij de gewenste situatie binnen de invloedssfeer van de cliënt brengt met de vraag: ‘Stel dat de ander dat zou doen, wat zou dat dan mogelijk maken voor jou? Wat kun jij dan anders doen?’ Hierbij verwijst het woordje ‘dan’ naar de situatie waarin de ander is veranderd. Dit is een heel andere vraag dan: ‘Wat kun jij eraan doen dat de ander gaat veranderen?’ Een begrijpelijk antwoord op die vraag is: ‘Geen idee, daarvoor kwam ik juist bij jou in coaching.’

De vraag naar wat de cliënt kan doen om zijn gewenste toekomst te bereiken, stelt de progressiegerichte coach pas wanneer de cliënt zijn eigen positieve gedrag in de toekomst, het heden en het verleden heeft kunnen visualiseren. En dat is in deze fase van het gesprek nog maar net begonnen. De vraag naar wat de cliënt kan gaan doen, komt daarom te vroeg en zal tot ergernis of machteloosheid leiden. De cliënt zal begrijpelijkerwijze naar de coach kijken voor een advies. En dat is jammer, want adviezen in dit stadium vallen vaak niet in vruchtbare aarde. De cliënt zal denken of zeggen: ‘Dat heb ik al geprobeerd… Dat werkt niet… Heb je nog een ander idee?’, en bij het volgende niet-bruikbare advies denken: ‘Zie je wel, het is onoplosbaar, dat probleem van mij…’

Dus in plaats van te vragen naar wat de cliënt kan doen om zijn gewenste toekomst te bereiken, stelt de progressiegerichte coach eerst nog een aantal andere vragen. Vragen die de cliënt leiden langs de al bereikte progressie in verleden en heden.

Stap 4. Het vaststellen van het platform

Het vaststellen van het platform betekent dat in kaart wordt gebracht wat er allemaal al goed gaat, wat er allemaal al is bereikt, wat er allemaal al is gelukt, en hoe dat is gerealiseerd. Door het platform vast te stellen krijgt de cliënt zicht op wat er al wél goed gaat en wat er al wél is bereikt. De bereikte-progressievraag helpt daarbij. Die vraag luidt: ‘Wat is er al bereikt?’ Hij leidt tot een realistischer blik, want de cliënt heeft tot dan toe vooral gekeken naar wat er allemaal niet lukt en is uit het oog verloren wat er allemaal al wel is bereikt. Door de bereikte-progressievraag te beantwoorden wordt de cliënt optimistischer en ontstaat hoop en vertrouwen dat verdere progressie mogelijk is. Ook zeggen cliënten vaak dat ze het gevoel krijgen dat het probleem kleiner is dan ze eerst dachten.

In uitzonderlijke situaties, waarin cliënten de perceptie hebben dat hun situatie behoorlijk hopeloos is, kan het antwoord op de bereikte-progressievraag zijn: ‘Eh, niks eigenlijk…’ Het zijn uitzonderlijke situaties, want als de cliënt de gewenste toekomst – inclusief zijn eigen positieve gedrag – levendig heeft gevisualiseerd, put hij in zijn geheugen uit voorbeelden waarmee hij al in enige mate ervaring heeft. De kans is dus groot dat de cliënt op de bereikte-progressievraag wel met een paar dingen naar voren komt die hij al heeft bereikt. Mocht dat niet zo zijn, dan kan de copingvraag van pas komen.

Copingvraag

De copingvraag (bijvoorbeeld Berg, 1994) is in de kern de vraag naar hoe iemand het volhoudt onder moeilijke omstandigheden. Copingvragen stelt de coach over het algemeen wanneer de cliënt zijn situatie als zwaar ervaart. De coach sluit eerst aan bij het cliëntperspectief dat zijn situatie op z’n allerbelabberdst is door dit perspectief te erkennen. De copingvraag luidt bijvoorbeeld zo: ‘Hoe lukt het je door te gaan onder zulke moeilijke omstandigheden?’, of: ‘Wat helpt je om het vol te houden?’ Het antwoord op die vraag helpt de cliënt om weer te focussen op wat er wel is en wat werkt om het vol te houden. De cliënt zegt bijvoorbeeld: ‘Ik laat me er niet onder krijgen! Ik wil een goed voorbeeld zijn voor mijn kinderen.’ Met een dergelijk antwoord brengt de cliënt ook onder woorden wat progressie in de toekomst zo belangrijk voor hem maakt, wat zijn motivatie aanwakkert om stap voor stap vooruit te komen.

Spaarzaamheid met de copingvraag is aan te bevelen. Want als de coach deze vraag stelt terwijl de cliënt zijn situatie niet als helemaal hopeloos beschouwt, dan kan de cliënt met die vraag juist de put in gepraat worden. Als de coach zich immers afvraagt hoe de cliënt het in vredesnaam volhoudt, dan moet zijn situatie wel echt erg en onoplosbaar zijn.

Schaalvraag

De schaalvraag helpt de cliënt om te benoemen wat er al wel is bereikt. En door deze focus op wat er lukt, schieten de cliënt steeds meer dingen te binnen die ook al goed gaan. Het absolute cijfer dat de cliënt geeft op de schaal is relevant als startpunt voor het uitvragen van wat er al is bereikt. Het cijfer is uiteraard subjectief. Het maakt niet uit welk cijfer de cliënt geeft, de coach sluit eenvoudigweg aan op het perspectief van de cliënt. Dus als de cliënt laat merken dat hij een 4 een tamelijk laag cijfer vindt, dan sluit de coach daarop aan, bijvoorbeeld door te zeggen: ‘Een 4… Het begin is er…’ Maar als de cliënt laat merken dat hij een 4 al best aardig vindt, dan sluit de coach daarop aan door bijvoorbeeld te zeggen: ‘Een 4… Mooi.’ De progressiegerichte coach is nooit blijer en ook nooit verdrietiger dan de cliënt is ten aanzien van zijn situatie. De coach sluit precies aan bij de emotie van de cliënt op elk moment in de interactie. Niet door die emotie te benoemen, maar door in zijn intonatie en woordgebruik te laten merken dat het perspectief van de cliënt wordt erkend en begrepen.

Stap 5. Analyseren van eerder succes

Geen enkel probleem is altijd even erg. Geen enkele situatie is altijd hetzelfde. Er zijn altijd fluctuaties in de ernst van de problemen en in hoeveel last iemand ergens van heeft. Die fluctuaties zijn interessant. Progressiegerichte coaches zijn vooral geïnteresseerd in de positieve fluctuaties. Wanneer ging het al eens een beetje beter? Wanneer was het al eens een beetje minder erg? Een eerder succes is een situatie waarin de gewenste toestand (een beetje) te zien was. En een positieve uitzondering op het probleem is een situatie waarin het probleem zich niet of minder voordeed.

Doorvragen op eerder succes

Bij stap 5 gaat de aandacht uit naar hoe dat eerdere succes of die positieve uitzondering tot stand kwam, zodat de cliënt zicht krijgt op wat eerder heeft gewerkt. De eerdere successen en de uitzonderingen op het probleem zijn situaties waarin er iets goed of beter werkte voor de cliënt. Daarop legt de progressiegerichte coach graag het vergrootglas. Want door die situaties minutieus te analyseren, komt de cliënt op ideeën voor stapjes vooruit. En die ideeën komen voort uit zijn eigen ervaringen, en zijn daarmee bijzonder overtuigend. Deze ideeën versterken het gevoel van competentie van de cliënt, immers het zijn dingen die hij zelf in het verleden al eens heeft gedaan.

De progressiegerichte coach laat zich niet uit het veld slaan wanneer het eerste antwoord op de vragen naar eerdere successen negatief is. Een eerder succes is immers niet het eerste waar je aan denkt als je een probleem hebt. Je denkt aan dat probleem en aan wat er allemaal zo lastig aan dat probleem is. De coach houdt geduldig vol en maakt de vraag eventueel wat kleiner: ‘Is het weleens een klein beetje beter geweest?’ Het zoeken naar eerdere successen kost tijd. De cliënt gaat op zoek in zijn verleden naar voorbeelden, en de coach onderbreekt dat proces niet maar faciliteert het. Het eerdere succes dat de cliënt als eerste te binnen schiet is soms niet zo relevant voor wat hij wil bereiken. In dat geval noemt de cliënt het wel als voorbeeld, maar hij vertelt het op zo’n manier dat de coach kan merken dat de cliënt het voorbeeld als nutteloos terzijde schuift. De coach schakelt mee met dat perspectief en vraagt opnieuw naar een relevant eerder succes, dat wil zeggen een succes dat lijkt op wat de cliënt wil bereiken. Nu heeft de cliënt wel een voorbeeld te pakken dat relevant is. De coach vraagt net zo lang door op dit relevante eerdere succes totdat de positieve gedragingen van de cliënt en de positieve opbrengsten concreet en levendig zijn beschreven. Als de cliënt één relevant voorbeeld heeft gevonden, weet hij er waarschijnlijk nog wel een paar meer te bedenken. Er schieten hem meer en meer eerdere successen te binnen, omdat dat deel van zijn geheugen nu is geactiveerd. De vraag: ‘Wanneer ging het nog meer al eens beter?’ kan wel een paar keer gesteld worden. Daarbij is het raadzaam te stoppen met vragen naar wat nog meer zodra de cliënt begint te horten en de voorbeelden beginnen te stokken. Meer is namelijk niet altijd beter.

Vloeiend

Zolang de voorbeelden van wat beter gaat vloeiend naar boven komen in het geheugen van de cliënt, werkt het positief om erover te vertellen. Zodra de cliënt echter meer moeite moet gaan doen om met voorbeelden te komen, werkt het juist contraproductief om door te vragen naar voorbeelden, zo blijkt uit de psychologie van de beschikbaarheid. Uit onderzoek (Schwarz et al., 1991) blijkt bijvoorbeeld dat mensen aan wie gevraagd is om twaalf voorbeelden van hun eigen assertieve gedrag te geven, hun eigen assertiviteit na afloop negatiever beoordelen dan mensen aan wie gevraagd wordt zes voorbeelden te geven. Mensen aan wie gevraagd is om twaalf verbeterpunten aan te geven, beoordelen een training als beter dan mensen die het verzoek kregen om zes verbeterpunten aan te geven. Hoe werkt dit? Mensen kunnen, na wat nadenken, de eerste paar voorbeelden waarschijnlijk redelijk vlot bedenken. Maar na meerdere voorbeelden gaat de vloeiendheid van het vinden van voorbeelden ervan af. En die moeite waarmee ze met meer voorbeelden kunnen komen, zit ze dwars. ‘Als ik zoveel meer moeite heb om voorbeelden te bedenken dat ik assertief was dan ik had gedacht, dan zal ik wel niet erg assertief zijn.’

Rustig

Het vragen naar eerdere successen en positieve uitzonderingen werkt als de coach de cliënt rustig de tijd geeft om na te denken, relevante voorbeelden helpt vinden en op tijd stopt met naar meer voorbeelden vragen.

Als de cliënt zijn eigen positieve gedrag in het verleden, het heden en de toekomst heeft beschreven, is de kans groot dat hij op ideeën is gekomen die bruikbaar voor hem zijn. Dus kan de coach de cliënt helpen een stap vooruit te kiezen.

Stap 6. Kiezen van één stap vooruit

Bij stap 6 helpt de coach de cliënt één stapje vooruit te benoemen in de richting van de gewenste toekomst. Je zou dit deel van het gesprek kunnen zien als het lopen over een brug: een brug naar progressie in de toekomst. De ideeën voor een stap vooruit kunnen zijn opgeborreld tijdens het praten over de eerdere successen, maar het kan net zo goed zijn dat er ideeën zijn opgekomen in een andere fase van het gesprek. We kunnen nooit in iemands hoofd kijken en gedachten lezen, dus in deze fase van het gesprek is het belangrijk om de vragen zo open mogelijk te stellen. Als de coach zijn vraag te specifiek maakt, kan dit de creativiteit en gedachtegang van de cliënt in de weg staan. Daarom vraagt de coach bijvoorbeeld niet: ‘Wat uit dit voorbeeld kun je nog eens gebruiken in de toekomst?’ Met deze vraag perkt de coach de cliënt onnodig in.

Nu de cliënt een idee heeft voor een stapje vooruit, stapt de coach over naar het laatste deel van het gesprek.

Stap 7. Vragen naar het ervaren nut van het gesprek

Stap 6 en stap 7 vloeien soms in elkaar over. Zeker wanneer de cliënt een idee heeft gekregen hoe hij verder wil gaan, draait stap 7 vooral om de zorgvuldige en cliëntgeleide afronding. Als de cliënt nog geen idee heeft voor een stap vooruit, dan kan stap 7 wat meer tijd in beslag nemen. Zo kan de coach in dat geval eerst een observatiesuggestie doen. Dat is de suggestie dat de cliënt de komende periode oplet wanneer de gewenste situatie zich voordoet of er een positieve uitzondering is op het probleem. Door geen stap te hoeven zetten, maar alleen op te letten wanneer de dingen beter zijn, helpt de coach de cliënt om na afloop van het gesprek een progressiegerichte focus te hebben. Letten op dingen die beter gaan, helpt om die progressie te gaan zien en om die (onbewust) te gaan creëren. Tevens creëert de coach met een observatiesuggestie subtiel de positieve verwachting dat er progressie ophanden is. Als de cliënt wel een idee heeft gekregen voor een stap vooruit, ziet de afronding van het gesprek er zo uit.

In het geval de cliënt op de vraag of hij het gesprek nuttig heeft gevonden ‘nee’ antwoordt, onderzoekt de coach dit perspectief door te vragen: ‘Hoe hadden we dit gesprek nuttiger kunnen maken?’ Als er echter een negatief antwoord komt aan het einde van het gesprek, dan is er waarschijnlijk al eerder iets misgegaan. Er is dan blijkbaar een tijd gesproken over iets nutteloos en dat merkt de coach als het goed is dan al op het moment dat dat gebeurt. De cliënt geeft signalen dat het niet de goede kant op gaat, of dat de vragen van de coach niet aansluiten. Dan kan de coach op dat moment de nuttigheidsvraag stellen. Dat kan op elk moment in het gesprek. Als de cliënt dan ‘nee’ zegt, kan de coach bijsturen door te vragen hoe de rest van het gesprek nuttiger ingevuld kan worden.

De coach gaat ervan uit dat elk gesprek het laatste kan zijn en vult daarom niet voor de cliënt in dat er nog een volgende afspraak gaat komen. In plaats daarvan vraagt de coach aan de cliënt hoe die wil omgaan met een eventuele volgende afspraak.