Deze week is mijn nieuwe boekje Hersenvitaminen verschenen. Begin 2015 besloot ik een laagdrempelig boekje te willen schrijven, zonder vakjargon. Bedoeld voor mensen die geïnteresseerd zijn in praktische voorbeelden en tips en die graag in een uurtje een idee willen krijgen van de groeimindsetmix. Voor mensen die het op zich wel belangrijk vinden dat wat ze lezen gefundeerd is en hout snijdt, maar die niet zo veel interesse hebben om allerlei wetenschappelijke verhandelingen te bestuderen. Het was nog knap ingewikkeld om een eenvoudig boekje te schrijven, een echte les in ballast weglaten en tot de kern komen. Leerzaam en leuk om gedaan te hebben. Hopelijk ook gemakkelijk en leuk om te lezen!
Hier kun je een preview lezen waarin de achtergronden en inhoud van het boekje kort worden besproken. Het is in diverse boekhandels te koop en je kunt het ook hier bestellen (16,95)

Most theories regarding love relationships focus on the need for intimacy, security and responsiveness.

If you wish to get to know the progress focused approach, the NOAM seven steps are a good starting point. The seven steps approach is both a way of thinking as it is a coaching tool. My colleague, Coert Visser, and I developed the seven steps approach about ten years ago and we train coaches, managers and consultants to use this approach to make progress in their work.
NOAM seven steps

The progress focused approach is both about beliefs and techniques. In this post I write briefly about these beliefs. Beliefs, or mindset, and techniques, or interventions, together make or break a progess focused interaction. What people really think is hard to tell, but if what they think and what they say is not the same, they come across as disingenuous. So if you want to become more progress focused there are two rotary knobs available to you. One is to get to know progress focused interventions, like the positive behaviour descriptions or process compliments. The other is to reflect on your own mindset. What do you believe about the malleability of humans? What do you believe regarding what motivates people?
InProgressed focused interventions you will find ten progress focused interventions, if you want to make a start getting to know the progress focused approach.

We, humans, are remarkably resilient and self supporting. Very often we know exactly where we want to go and what works best for us to get there. A progressed focused coach keeps these kinds of thoughts at the back of his mind, when talking to his clients. He asks all sorts of questions which help the client to vividly visualise what he wants to achieve. He also helps his client to remember all the things that work for him to get there. Every now and then the coach suggests something that might help. He only does so after permission to do so.
In  helping clients make progress I describe the NOAM-seven-step-approach, a simple progressed focused coaching model. I illustrate the seven step approach with dialogues between a coach and a client. You will also find examples of progressed focused interventions with involuntary clients. These may come in handy when your client doesn’t want to talk with you because someone else thought it would be a good idea for him to be coached. This chapter starts with the concept of leading from behind. That’s a key concept which defines a progressed focused interaction.
Leading from behind

Autonoom functioneren binnen je liefdesrelatie. Kan dat en is dat iets goeds? De meeste theorieën die gaan over de kwaliteit van liefdesrelaties focussen op de behoeften aan intimiteit, veiligheid en responsiviteit.Klik hier om meer te lezen

Zelfbeeld is belangrijk voor je welbevinden. Hoe werkt dat mechanisme van de impact van je zelfbeeld op je welbevinden?

Klik hier om meer te lezen

Er is deze maand een working paper verschenen van Noland, Moran en Kotschwar, getiteld ‘Gender diversity profitable? Evidence from a global survey’. De onderzoekers hebben een grootschalig onderzoek uitgevoerd onder 21.980 organisaties verspreid over 91 landen. Ze vroegen zich af of er een relatie is tussen de resultaten van een bedrijf en de gender diversity van dat bedrijf. Ze analyseerden daartoe de cijfers over 2014.
Uit hun onderzoek blijkt onder andere het volgende:
1. de aanwezigheid van vrouwen op hoge leiderschapsposities correleert met betere bedrijfsresultaten. Een winstgevende organisatie waarin 30% van de leiderschapsposities ingevuld wordt door vrouwen scoort meer dan 1% meer netto marge in vergelijking tot een vergelijkbare organisatie zonder vrouwelijke leiders. De profitability van dergelijke organisatie was 15% hoger.
2. deze percentages zijn nog hoger wanneer niet alleen naar de winstgevende organisaties werd gekeken maar naar alle organisaties in het onderzoek. Een bedrijf met meer vrouwen in hogere leiderschapsposities scoort 6% meer netto marge.
3. de verklaring voor deze correlatie zoeken de onderzoekers in twee mogelijkheden: a) wellicht dat bedrijven met meer vrouwen op hogere posities minder discrimineren waardoor er een beter bedrijfsklimaat ontstaat ofwel b) wellicht dat er meer diverse inbreng van vaardigheden is in organisaties waarin zowel mannen als vrouwen op hoge leiderschapsposities zitten
4. het hebben van een vrouwelijke CEO correleert niet met betere bedrijfsresultaten
5. het gelden van een opgelegd quotum voor het aantal vrouwen in de board of directors correleert niet met betere bedrijfsresultaten
6. organisaties in landen waarin er meer verlofmogelijkheden zijn voor mannen wanneer zij vader worden, hebben significant meer vrouwen in de board of directors. Ruime verlofregelingen voor vrouwen als ze moeder worden correleert niet met meer vrouwen in de board of directors
7. 60% van de bijna 22.000 bedrijven heeft geen enkele vrouw in de board of directors, iets meer dan 50% heeft geen vrouwen in de hogere managementposities en ongeveer 33% heeft noch vrouwen op hogere management posities, noch in de board of directors
8. de ambities van mannen en vrouwen om leiderschapsposities te bekleden verschilt niet van elkaar, noch bij het moment van afstuderen noch wanneer er kinderen komen
Het lijkt er op dat meer vrouwen op leidinggevende posities gunstig is voor de financiële resultaten van een organisatie.
Een interessante conclusie, hoewel m.i. een normatieve redenering dat gelijke behandeling ongeacht geslacht (of ras of seksuele geaardheid) eerlijk is, eigenlijk voldoende reden zou moeten zijn voor organisaties om meer vrouwen naar hogere managementfuncties te laten doorstromen.

Met het bekender worden van Carol Dweck’s groeimindset, zijn ook de misverstanden erover toegenomen. Een veelvoorkomend misverstand is dat de groeimindset hetzelfde is als een positieve en open houding ten aanzien van verandering. Een andere is dat de groeimindset zegt dat iedereen altijd overal in moet verbeteren. Nog een veelvoorkomende is dat de groeimindset zegt dat iedereen Einstein kan worden en dat als je slecht presteert dat dus je eigen schuld is. Mensen denken ook vaak dat als je een groeimindset wilt stimuleren je alleen maar complimenten mag geven over de inspanning die iemand levert en vooral geen aandacht meer mag hebben voor cijfers en resultaten. En tenslotte is er het misverstand dat een focus op talenten prima samen kan gaan met het stimuleren van een groeimindset. In het artikel vijf misverstanden over de groeimindset adresseer ik die misverstanden.

Uit de onderzoeken van Teresa Amabile en Steven Kramer blijkt dat negatieve gebeurtenissen op een werkdag veel sterkere impact hebben op de werkbeleving dan positieve gebeurtenissen. Als er iets negatiefs gebeurt op het werk, dan heeft dat een sterk negatief effect op je gevoel, op je perceptie van je werk en op je motivatie voor je werk. Als er iets positiefs gebeurt, heeft dat een positief effect, maar minder sterk positief dan het negatieve effect dat het negatieve heeft. Managers kunnen veel doen om ervoor te zorgen dat medewerkers positieve gebeurtenissen op hun werk ervaren en ook om ervoor te zorgen dat de negatieve gebeurtenissen beperkt blijven.
In onze training progressiegericht leidinggeven vertelden een paar leidinggevenden over hun ervaringen met het negeren van obstakels die medewerkers ervoeren of juist het opheffen ervan. Klik hier om meer te lezen